現(xiàn)象一：某銷售額不到1億元的白酒企業(yè)區(qū)域經(jīng)理在匯報工作時說：“本月我親自走訪了幾家酒店終端，發(fā)現(xiàn)……”

現(xiàn)象二：某年銷售額5億元的啤酒企業(yè)召開月度營銷例會?？偨?jīng)理說：“當前我們品牌在酒店沒有開展任何促銷，而競爭對手A品牌對酒店大量免費投放冰柜，我們是否也要進行一些形式的促銷，搞一些陳列獎？”一位區(qū)域經(jīng)理在匯報時說：“當前我們的品牌力不強，整體廣告投入不足，企業(yè)在管理上的問題還很多。”

現(xiàn)象三：某白酒上市公司召開月度營銷會議。總經(jīng)理講：“我們新產(chǎn)品本月能完成2000萬元的銷售額么？”大區(qū)經(jīng)理甲說：“我們當前的電視廣告應該快速投放，廣告再不投，沒有客戶和我們合作，我們就得喝西北風了。”市場部總監(jiān)乙說：“我們要進一步規(guī)范流程，規(guī)范化管理，提升管理水平?！?/P>

在服務企業(yè)客戶的過程中，經(jīng)常碰到上述現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的共同特征是：基層營銷人員沒有履行自己的職責，或是給自己找借口，將崗位職責推脫給上司；營銷總經(jīng)理為了組織目標，迫不得已干起了本該是基層人員做的基礎工作。于是營銷管理進入一個怪圈，基層營銷人員“關心”起了營銷管理工作，營銷總經(jīng)理做起了基層銷售的工作。

將這種現(xiàn)象歸結為營銷管理中的“反授權”現(xiàn)象?，F(xiàn)象一中的區(qū)域經(jīng)理的匯報內容是正常的，但態(tài)度是不正常的。一個小企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理，只負責一個縣級市場，下屬3個業(yè)務代表，卻把自己放在一個高級管理者的角色上，動不動就說自己親自去拜訪了某經(jīng)銷商，走訪了什么終端。他們的常態(tài)是什么呢？基礎營銷工作下屬干，遇著麻煩請示上級——營銷總經(jīng)理，營銷總經(jīng)理成了“消防隊長”和問題的實際解決者?，F(xiàn)象二中的總經(jīng)理在談具體的銷售細節(jié)，而區(qū)域經(jīng)理們卻在談企業(yè)的管理問題。其根源在于區(qū)域經(jīng)理沒有履行自己的職責，做自己該做的具體銷售工作，而是在越位談公司的管理問題。其本質是區(qū)域經(jīng)理在“忽悠”上司，上司為了營銷目標的達成而被迫去考慮基層細節(jié)問題?？偨?jīng)理圍著區(qū)域經(jīng)理跑，區(qū)域經(jīng)理對總經(jīng)理“反授權”?，F(xiàn)象三中，總經(jīng)理在考慮當月的具體銷售目標，而其他下屬關心著廣告的投放、規(guī)范管理的問題。根源在于推托責任，尋找接口。其本質仍是在對總經(jīng)理進行“反授權”，管理的程序被顛覆。

營銷管理中“反授權”現(xiàn)象的普遍存在，反映了營銷管理中的深刻問題。只有營銷管理者通過管理思想和方法的調整，才能從根本上解決營銷管理中“反授權”問題，理順組織秩序，各司其職，各盡其責，組織成員共同為組織目標而努力。